In vista del Workshop sull'impresa sociale, previsto per il 16 e 17 settembre a Riva del Garda, ripropongo un pezzo pubblicato su Nòva nel maggio scorso. Il titolo era appunto "Tempi ibridi. Se le nuove aziende sono social network".
Ci sono le auto ibride. Ma forse esistono anche le aziende ibride: sono quelle che mentre viaggiano accumulano energia sicché riescono a fare parte di lavoro senza consumare benzina, cioè soldi. La loro cultura aziendale è insieme competitiva e collaborativa. La loro spinta innovativa viene da un motore imprenditoriale e finanziario cui si aggiunge la forza che deriva dalla motivazione alla partecipazione nel progetto aziendale che si sviluppa grazie a una positiva dinamica tra i collaboratori. In fondo, è sempre stato così. Ma oggi il motore innovativo delle reti sociali può essere progettato cogliendo le opportunità offerte dai media digitali.
Le intranet, come tutto su internet, evolvono rapidamente. In che direzione? Le risposte basate sul mero dispiegamento di tecnologie non si sono rivelate molto produttive, come sanno i gestori di intranet piene di contenuti ma povere di utenti. Del resto, il semplice broadcast delle notizie aziendali spesso basato sulle priorità dei responsabili delle risorse umane, non si è rivelato la metafora vincente per la collaborazione. Perché resta una questione strutturale: è possibile conciliare la forma gerarchica del sistema decisionale con la dinamica paritaria che sottende le pratiche di condivisione delle idee personali nelle reti sociali?
Manuel Castells, sociologo e autore di una monumentale ricerca sulla dinamica delle reti, osserva come le logiche dei network generino un ridimensionamento delle strutture gerarchiche. E Yochai Benkler, economista a Harvard, dimostra come la dimensione delle reti sociali abbia un'ineludibile influenza sulla creazione di valore nell'economia della conoscenza. Del resto, Don Tapscott ha registrato, nel suo Wikinomics, i casi esemplari delle pratiche di "collaborazione di massa". Insomma: le culture d'impresa che si sviluppano in progetti comuni e si realizzano con il contributo di ciascuno sono al centro dell'attenzione teorica. La traduzione operativa dipende molto dal design degli strumenti pensati per favorirla. Si intravedono almeno due modelli, non alternativi, che integrano quelli tradizionali. Il primo è una sorta di wikinomics aziendale: i collaboratori mettono in comune ciò che sanno, in nome di un progetto comune coinvolgente. Il secondo, ispirato dagli ormai classici studi di Charles Handy, si potrebbe chiamare facebookvalue: ciascuno ci mette la sua faccia e il suo nome, lancia progetti e condivide conoscenze, coinvolgendo non solo colleghi ma anche partner esterni.
Se ne occupano, per esempio, all'Unicredit. La banca è cresciuta: è ormai presente di più di venti paesi e parla diverse lingue, oltre a dover lavorare in diversi contesti economici e istituzionali. Sul coordinamento si gioca molto del suo successo futuro. I casi segnalati nelle pagine interne di questa storia di copertina mostrano come il design equilibrato delle intranet arrivi a risultati tangibili. Come segnala Giacomo Mason, esperto di intranet, la Sabre ha risparmiato mezzo milione di dollari in un anno grazie ai microblog di domande e risposte. L'American Electric Power ha risparmiato 8 milioni di dollari in cinque mesi col crowdsourcing interno. La Gabetti: con un wiki ha risparmiato quattro mesi di lavoro per la revisione delle procedure.
Le intranet sono ormai a pieno titolo parte delle strategie per il miglioramento della produttività. La capacità delle aziende di articolare i progetti sui quali hanno bisogno che si concentri la partecipazione dei collaboratori, trasforma il potere in leadership. Il cui successo dipende da un mix di incentivi economici e sociali: denaro, prestigio e soddisfazione intellettuale.
Il design delle intranet non può essere pensato solo in base alla tecnologia. Il loro utilizzo non può essere imposto. Va progettato perché sia adottato. Da chi conosca gli strumenti, abbia ruoli operativi, sia consapevole delle dinamiche delle relazioni personali. La fusione di cultura tecnica e umanistica non è una teoria. È una pratica. Per tempi ibridi.
©RIPRODUZIONE RISERVATA
Commenti
Scrivi un commento