Non necessariamente a ragione, molti identificano il concetto di startup con il modello – fondamentalmente americano – di azienda neonata, formata da un team agguerrito, che cerca finanziatori per verificare la teoria secondo la quale esiste un mercato per una certa ipotesi di prodotto o servizio innovativo che viene descritto in un pitch di pochi minuti.
Non c’è dubbio che questo modello, estremamente stilizzato, è riuscito a generare una quantità straordinaria di novità e alcune innovazioni, alimentando lo sviluppo di una cultura imprenditoriale pragmatica e organizzativamente agile. La finanza che ne supporta la crescita cerca modelli di business scalabili, squadre dedicate e idee che possano attrarre altri investitori.
Non avendo prodotto né mercato ma spesso soltanto una visione che deve convincere i finanziatori, le startup di questo genere sono organizzazioni che possono apparire come composte essenzialmente di comunicazione; di certo, sono costrette a porsi come obiettivo prioritario quello di vincere la competizione della comunicazione prima ancora di riuscire a ottenere risultati tecnici. Il che può fare alzare qualche sopracciglio, soprattutto nelle culture imprenditoriali più concretamente radicate nella tecnica produttiva e nei modelli di business basati sul fatturato. La tradizione italiana non è lontana da quest’ultimo approccio.
Ma i modelli troppo schematici non danno conto adeguatamente della dinamica evolutiva che impone continui adattamenti alla realtà. E anche dal punto di vista della comunicazione ci vuole un equilibrio: la comunicazione è necessaria ma non sufficiente. Senza un piano tecnico fortissimo, anche le startup più brave a comunicare prima o poi chiudono, portandosi dietro gli investimenti di chi ha scommesso sulla loro forma più che sulla loro sostanza.
Ebbene, il problema delle startup vere, degli investitori veri, dei fornitori, dei partner commerciali, dei potenziali utenti, è quello di discernere la fuffa e la sostanza.
Le ricostruzioni storiche della bolla delle dot-com, quella che partì all’inizio del 1997 e dopo il marzo del 2000 bruciò mille e 700 miliardi di dollari in poche settimane, mostrano che la grande mania speculativa era stata innescata da una forte domanda di titoli azionari di aziende collegate a internet e una conseguente corsa a fondarne: quando l’offerta cominciò a superare la domanda non restò agli imprenditori che spendere sempre di più per la comunicazione allo scopo di conquistare l’attenzione degli investitori. Nei mercati in ebollizione si era persa la nozione del collegamento tra il valore delle azioni e il valore del business delle aziende. Bisogna ammettere che allora i modelli di business delle startup erano più aleatori di quelli di oggi, dato che l’ecosistema internettiano era agli esordi. Ma anche in quel periodo, una parte degli investimenti erano andati nelle startup giuste. Un buon discernimento sarebbe stato utile anche allora per immaginare correttamente il destino di una Amazon o di una Pet.com.
Da allora se n’è fatta di strada. Gli ecosistemi di startup si sono moltiplicati, come le tipologie di startup e i motivi di complessità del sistema, ma anche le ragioni per ritenere che il successo possa essere effettivamente raggiunto. Si può riuscire anche senza spararle troppo grosse. È ora di ammettere che esiste una comunicazione speculativa, così come esiste una finanza speculativa. La saggezza del discernimento è una grande conquista in un mercato più maturo. Se un tempo poteva essere necessario richiamarsi all’epica delle startup americane, oggi è meglio comunicare messaggi realistici. Il mercato è già abbastanza duro anche senza eccessi speculativi.
Articolo pubblicato sul Sole 24 Ore il 26 marzo 2019